创新模式，确保资本运营安全
俗话说，大海航行靠舵手。
对于吉林森工集团这艘巨轮而言，“舵手”并非一个人，也并非一个团队，它已经超出了人的概念，指向整个企业现代体制机制构造后的保障能力。
为提高企业效率，集团改制伊始，便确立了集团母公司→子公司→生产基地3个层级“扁平化”母子公司管理体系，摒弃了传统的“金字塔”式管理结构，通过减少管理层级、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业决策权快速地延伸至生产、营销的最前线，有效解决了决策链过长、反应缓慢与市场瞬息万变之间的矛盾。
当决策能高效抵达一线实施时，吉林森工集团又将如何保障经济运行的安全呢？
“快并不等于不稳。”为保障资本运行安全，吉林森工集团采取了一系列措施：
通过制定出台50项包括《吉林森工集团内部控制规范》和《集团子公司控制规范》在内，涵盖采购、存货、销售、固定资产、成本费用、预算、人力资源、合同等全过程的内部控制制度管理体系，把内部控制与管理的全部流程以制度的形式确定下来，并在实际管理中以制度衡量经营行为，以制度规范管理行为。
通过构建纪检监察监督、监事会监管监督、职代会民主监督、审计审查监督 “四位一体”的资产监管监督和经营权利运行监控体系，实现了风险防范的监督管理制度化、规范化和科学化。
当经济运行平稳后，又如何保证决策科学呢？
为保障决策的科学性和缜密性，集团创新性设立了规划投资、预决算、薪酬、人事考核和审计监察评价5个专业委员会，成立了森林经营、人造板家具、地板及其他木材加工、森林矿产水电、森林食品医药、森林旅游和金融7个项目内审专业委员会，对集团以及下属所有子公司的重大项目进行分析论证，提出项目建设的审查意见或建议，以确保决策的定位精准，资金的运行安全。
为了确保国家资产不受损失，吉林森工集团在所有股份制子公司设立监事会的基础上，还通过在各林业局派驻资产监督专员的方式，强化对二级企业的资产监管监督工作，实现了监督机构全覆盖、监督资产全要素、监督管理全过程，有效地防范了国有资产流失风险。
由此可见，吉林森工集团经济运行有了“安保级别”。除此之外，他们还铭记守护国家资产的责任！
“这是一个创新。”国家林业局、吉林省国资委等上级部门对吉林森工集团给予了高度评价。往集团下属单位派驻资产监督专员开创了国资委系统乃至我国企业的先河，有效维护了国家利益，促进了国有资产的保值增值，进而增加了社会财富和国家财政收入。
以绩定薪，为发展注入动力
什么是公平？柏广新说，公平绝不等于平均，平均绝不是公平。
如果6万多名员工薪水相同，那将是对付出更多者的不公。只有健全员工工资增长与企业利润增加同步机制，才会为企业发展注入不竭动力。
吉林森工在“国家控股，全员入股”的体制模式下，确立了“以心换薪、以绩定薪”的分配理念，打破分配上的“大锅饭”，使员工工作积极性和创造性大幅度提升，有效解决了传统国有企业效率低下的问题，实现了真正意义上的薪酬能高能低。
“把大家捆绑在一起，结成利益共同体，既为‘大我’，也为‘小我’。” 柏广新说，这种互相合作、互相监督的薪酬体制，是新的历史条件下，工人阶级实现主人翁地位最根本的实现形式。
那么，吉林森工集团领导干部的薪酬分配又是怎样的呢？
“上不封顶，下不保底。”集团每一个员工都耳熟能详。据了解，吉林森工集团对子公司所有领导干部采取“年薪制”的薪酬方式，每年年初签订《资产承营合同》，对包括利润、销售收入、员工工资增长、廉政建设、生产安全、信访稳定等10多个方面进行绩效考核，年底再根据业绩确定薪水，同时，实行经营者任职风险抵押金制度。如果一年内经营不善，不但得不到年薪，还要扣罚抵押金。
此外，集团还完善了特殊贡献奖励办法，对能够解决企业重点、难点问题，给企业带来明显效益的突出贡献者将给予重奖。
“对于新员工，集团将在今后整合、重组其他优势资源时，继续按照一定比例为他们分配股权，我们要让每一位员工拥有股权，要对国有资产和所有小股东负责。”柏广新认为，国有企业的财富是由企业员工通过劳动所创造，员工入股企业，成为企业的股东，就是实现了对企业资产在占有权、使用权、处分权和收益权的有机统一，实现了劳动者和生产资料真正意义上的结合，真正成了企业的主人。
从1994年集团组建，到2006年改制落定，再到目前由传统资源垄断型向完全市场竞争型发展模式转变，吉林森工集团历经风雨，迎来彩虹。而它不平凡的过往和连年增速的势态，再一次证明，决定企业成败的关键因素之一就是建立一个好的现代企业制度。
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