营销，占领市场主动权
市场如战场，谁能把营销做得更好，谁就能掌握“战事”的主动权。
然而，在计划经济向市场经济转变的过程中，面对激烈的市场竞争，营销成了制约企业经营的“短板”。
在吉林森工集团董事长柏广新提出的“五个转变”的引领下，集团处处求“变”。针对销售“软肋”，吉林森工集团改变传统的管理方式和销售方式，引入了更为市场化、现代化的经营理念。
为了更好地建立高效有序的营销体制，集团出台了《加工企业市场营销指导意见》。曾经旱涝保收的销售人员，每月拿的不再是固定工资，收入高低直接与业绩挂钩。这种完全市场化的销售奖励机制成为集团的一大突破，充分地调动起经营团队和营销人员的积极性和创造性，集团旗下各大品牌的销售网点铺向全国。
虽然销售网络逐步扩张，但是品牌之间均各自为战，销售资源并没有得到充分的利用和共享。如何优化销售渠道？吉林森工集团开始了新的思考。
集团产品种类丰富，如果将同类消费群体的产品销售网点整合在一起，不仅可以低降销售成本，快速扩张销售渠道，抢占市场，还有利于带动潜在消费，提高产品销售量。
不久前，吉林森工集团成立了市场营销中心，并面向社会招聘了专业的营销管理人才。这将有力地提升集团整体营销理念和水平，更好地管理、引导各品牌的市场营销行为，逐渐完成与市场的接轨，并逐步突破传统销售模式，寻找最适合的方式来提升集团整体的销售能力。
目前，经过统一规划，集团已经开始征集企业店面形象设计方案，建立统一的品牌形象和销售渠道，提升集团品牌内涵、档次和竞争力。下一步，吉林森工集团还将针对市场消费习惯的改变，打造新的销售渠道，成立电子商务公司，通过网络销售模式，低成本、快速地将产品推向市场。
木材，实现利润最大化
从天保工程实施前每年168万立方米的木材产量，到二期天保工程的每年54.4万立方米木材产量，吉林森工集团木材产量减少了近67%。
面对木材锐减的考验，怎样使有限的木材产量取得最大的经济效益？
改变过去抢产量、轻质量，重生产、轻经营的管理方式，吉林森工集团大胆提出由产量速度型向质量效益型转变的思路，有效地实现了木材利益最大化。
在吉林森工集团，木材销售必须严格执行《木材销售最低限价制度》。经过市场调研，集团为每个树材种制定一个最低售价，各林业局在销售过程中都须高于此价。如果想调低售价，需要先经林业局价格委员会通过，然后上报集团总部批准后才能实施。而针对畅销树材种，集团则要求下属林业局实行竞价销售，谁给出的价高，木材就卖给谁。
无疑，限价销售在一定程度上保证了木材的利润，而竞价销售则有效地提高了木材的销售利润。
近几年，吉林森工集团开始推行“订制材”的销售模式，这种方式最大限度地满足了木材市场多元化需求。
以往木材产品规格多数为整米材长，而客户如果有特殊材长需求，只能购买大于所需的整米材长，再进行二次加工。这种方式增加客户的购买和生产成本，对木材资源也造成了浪费。
摸清市场特性，集团改变过去单一规格的生产组织方式，以市场需求为导向，本着客户至上、效益为重的原则，开始了“订制材”的生产和销售模式。以前是生产什么，销售什么。现在是市场需求什么，企业生产什么。
“订制材”变“快卖”为“巧卖”，商品材品种由过去的不到70多个，细化到现今的近200个。这种模式不仅降低了客户的购买成本，提高企业效益，而且还有效地节约了木材资源，提高木材利用率，实现企业与客户的“双赢”。
实现利润最大化，不光要会“巧卖”，而且还要会“巧生产”。
在林业企业中，量材设计一直是一项十分重要的工作，具有创造价值作用。一根原条经过不同人员设计，产值相差少则几十元，多则1000元至2000元。为了鼓励量材员及相关生产人员多生产优质材，尽最大限度提高产品附加值，集团实施奖励政策，调整劳动报酬分配方式和标准，按照木材生产的等级和优质材比重，合理划分生产人员劳动报酬的系数。
分配和奖励制度的改变，激发了员工的生产热情和创新激情。吉林森工集团的优质材比重、木材等级品率大幅度提高，木材售价也由2005年的每立方米835元增加到2011年的1486元，增长了77.9%。
只有敢吃螃蟹的人，才能品尝到蟹肉的鲜美。在市场的激流中，吉林森工集团敢于尝试，敢于闯市场，走上了发展的快车道，逐渐成长为具有影响力和竞争力的现代企业。
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