绿航：“花场大王”是怎样炼成的

    从番禺广场驱车不到半小时，就到达绿航农业在番禺区石楼镇清流村的花卉种植基地。基地内一连片高高撑起的白色透明薄膜钢棚，与附近花农的矮棚，形成了鲜明的对比。

    花场的扦插区里，小张拉起一根刚刚从母本种植区采割回来、像番薯藤样的绿萝母本，将根去掉，然后一片叶子一个梗，动作娴熟地开始削苗。随后，他开始用一个专用的扦插铲，一盆一盆地进行扦插。

    在扦插完的种苗上浇上第一道水后，小张的工作算是完成，其“作品”随后被一个专门负责搬运的同事，用三轮车运到苗床区由专门的农艺师进行培育。存活的种苗会被送到成长管理区，经过一个多月长成标准产品，再被送到包装区，用纸箱包装好发货至全国各地。

    从母本区、扦插区、苗床区，再到成长管理区、成品包装区，这一流水线上的每道工序，都有专门的员工在负责。与传统花农一手包办不同的是，他们分工明确，管理细致，俨然一个井井有条的加工厂。

    正是这种农业产业化、流水线生产的经营模式，让绿航农业的生产效率提高了三倍，在其他项目的利润率增长仅有20%~30%时，绿航的利润率却有逾40%的增长，年销售额达5000万元。

    做“花场大王” 快速抛离对手

    然而，随着花木市场竞争的日益激烈，程德成意识到，要在竞争中取胜，就必须要降低成本，采取适度规模的生产经营。

    1996年，在苏北已有十几年花木种植经验的程德成踏上南下的列车。面对广州每年几十亿的巨大市场与独特的地理环境，原只是进行市场考察的他，萌生了在广州发展的念头。

    市场嗅觉灵敏的程德成在考察中发现，珠三角的花农缺乏钢管温室大棚与塑料(10500,-55.00,-0.52%)薄膜，很大限度制约了花木的规模化发展。他便从江苏老家拿货做起买卖，从而积累了一笔资金。而与花农的接触，也让他了解到更多花卉信息与产销经验。

    待时机成熟，程德成在芳村建起了第一个花场。随后又在南海、顺德等地新建了7个花场。

    随着花木市场竞争的日益激烈，程德成意识到，要在竞争中取胜，就必须要降低成本，采取适度规模的生产经营。而分散的花场非但限制了绿航的规模化发展，还增加了许多成本。程德成决定整合花场，实施统一规划。

    2003年，程德成在番禺找到一块千亩连片的土地，将分散在南海、顺德、芳村等地的8个分场合并起来。

    “8个花场的地租成本很高，整合后比过去降低了一半。生产成本降低了，产品的价格也随之下调，在市场上也更具竞争力。”绿航农业副总经理、财务总监钟国胜告诉记者，花场合并后实现规模化，便于统一管理，也为客户选购花木节省了时间与开支。此前，客户辗转于8个花场选购花木，起码要两天时间。

    从小而全转向单一化、标准化

    放弃此前的“小而全”，程德星采取了“产品单一化”战略，主攻“绿萝”这一品种。

    为了在市场站稳脚跟，程德成起初采取的是多品种发展策略。花高价引进优良品种，繁殖驯化，让花场应有尽有。然而，高企的成本与竞争对手的跟风，让程德成开始感觉吃不消。“没别的招，只有在产品做精做细上创新。”

    为学习西方先进的生产模式和种植技术，程德成还将负责生产技术管理的弟弟程德星送往荷兰的花卉公司进行学习。

    随着规模的不断扩大，从荷兰学成归来的程德星，也渐渐有了施展的平台。他改变了此前的“小而全”策略，而采取“产品单一化”的战略，主攻“绿萝”这一攀藤观叶花卉。

    此举极为重要，因为只有产品单一化，才能采取标准化、专业化的社会分工方式。

    而选择绿萝，也是经过深思熟虑。“一是绿萝的市场容量大，产品好卖，又具有替代性。二是绿萝只适合在花都以南种植，这种地域局限性拦住了不少北方竞争者。三是绿萝的种植成本低、生产周期短，规模化生产的技术难度高，不易被别人复制。”钟国胜介绍说。

    产品的单一为绿航农业的标准化生产提供了基础。在生产基地的研究中心，程德星带着员工将国外的先进技术运用到绿萝的种植中，并将每道工序、每个细节设定具体标准，让其他员工按着标准严格执行。

    “中国的传统种植一直依赖经验。传统的种花方式就像中医，没法用填鸭式的教学方法培养出来，望闻问切都是长期的经验积累。我们在做的，就是往西医的方向转变。”钟国胜说，比如要浇多少水，怎么浇，从哪个部分浇起，浇的时间多长，绿萝在什么温度、湿度下长得最好，花农只能凭经验，我们却有严格的标准。包括农民从采地苗、削苗、分摘，扦插、再到浇水都有明确的标准可依。

    至此，按照这套标准化的规定严格执行，绿航改变了过去眉毛、胡子一把抓的混乱，每个人各司其职、各尽其责。生产基地顿时像加工厂般，初步实现了流水线作业。

    多劳多得计酬制提高员工干劲

    “多劳多得，分工计件”一下子激发了员工的生产积极性。

    然而有了标准，没有执行，也是竹篮打水一场空。怎么让员工尤其是生产环节的农民主动按照规定的标准严格执行，怎么样让他们发挥主观能动性提高工作效率。这其中涉及的管理问题，一度让绿航的管理层烦恼不已。

    不过，经过几年的摸索，程德星他们却自创了自己的一套管理模式：分工计件。

    “只要进入我这套管理模式的，都是刹不住车地干。”对于目前采取的分工计件管理模式，程德星显得颇为得意。

    此前绿航采取的是计时方式，没有标准可依，也无法量化，“上午挖坑，有可能挖200个，也可能挖50个，农民积极性不高，效率低下”。采取计件的方式之后，工人根据扦插的种苗量获得相应的收入。

    “多劳多得，分工计件”一下子激发了员工的生产积极性，随之而来的是生产效率的快速提高。“以前没有实行计件，一个员工一天只插60盆左右，现在一天能插200多盆。在扦插绿萝这一环节，效率起码提高了三倍。”

    管理人员也得到了解放。“以前8个小时的工作制，管理人员必须天天催着他们干活。现在却有人自动加班到晚上10点多，甚至还要通过明文规定‘晚上十点半之前必须收工，早上7点钟之后才能开始干活’去抑制他们干活。”据钟国胜介绍，采取这种方式后，农民平均每个月的工资能拿到1800元~2500元，最熟练的工人甚至能拿到4000元左右。

    为保障农民工作的有效性，他们还采取了相应的惩罚机制。“没有按要求的话，一次批评，二次上黑板，三次罚钱。死一盆就扣两盆花的钱。”程德星说，产品出来后，专门负责质量管理的组长会进行严格检查，通过罚钱的方式，控制质量的标准化及存活率。

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